경영학 이론정리 - 리더십 이론(동기부여,상황 이론)

리더십 동기부여 이론

1. 동기부여 이론

매슬로는 생리적, 안전, 사회적, 존경, 자아실현 욕구 등 5가지 기초적인 욕구의 작용을 동기부여라고 생각하였다. 또한 매슬로는 이러한 욕구들이 강력한 위계 형태로 배열된다고 주장하였다. 즉 인간 욕구가 일반적으로 예측 가능한 수순에 의해 나타난다고 생각하였다. 생리적 욕구가 어느 정도 충족되었을 때 안전 욕구가 나타나 고 이어서 욕구 단계에 따라 한 번에 한 단계씩 나타나게 된다. 하위욕구가 충족되면 차례로 상위욕구가 나타난다는 것이다. 이러한 하위욕구의 충족에 따른 상위욕구의 출현은 욕구 단계의 최상위 욕구인 '자아실현 욕구'가 나타날 때까지 계속된다. 따라서 매슬로 이론의 시사점은 이미 실현되거나 충족된 욕구는 더 이상 사람들을 동기 부여 시키지 못하므로, 관리자가 종업원을 동기부여 시키고자 할 때 이미 출현한 욕구 또는 출현하지 않은 욕구를 충족시킬 수 있는 프로그램 등을 고안하여야 한다는 것이다. 직무설계에 대한 동기부여적 접근은 종업원의 직무만족, 내재적 동기부여와 같은 정서 및 태도적 반응과 결근, 이 직, 성과와 같은 행동적 결과를 개선하고자 하는 것이다. 직무를 수평적으로 확대하는 직무확대와 직무를 수직적 확대하는 직무충실화는 모두 핵크만과 올드햄의 직무특성이론의 5가지 핵심 직무 특성 가운데 일부를 증가시키는 것이므로 동기부여를 위한 직무설계 방법이라고 할 수 있다. 구체적으로 직무확대는 기술다양성과 과업정체성을 증가시키고, 직무충실화는 자율성을 증가시킨다. 기대이론은 동기부여 값이 기대감, 수단 성, 유의성의 곱으로 계산될 수 있다 고 주장하였고, 공정성이론은 자신의 투입과 산출의 비율을 준 거인의 비율과 비교하여 지각한다고 주장하였으므로 두 이론의 공통점은 모두 동기부여의 정도를 계량화할 수 있다고 가정했다는 것이다. 반면 차이점은 기대이론 은 개인 내 차원의 이론이지만, 공정성이론은 개인 간 차원의 이론이라는 것이다. 즉 기대이론은 개인 혼자서도 E, 1, V 값을 곱해서 동기 부여야 할 수 있지만, 공정성이론은 혼자서는 공정성을 지각할 수 없고 반드시 다른 사람과 비교를 통해서 공정성을 지각한다는 것이다. 허쯔 버그의 2 요인 이론은 만족과 불만족이 상이한 차원이라고 주장하였다. 따라서 직무만족의 반대 개념은 직무 불만족이 아니라 '직무에 만족이 없는 상태'이고, 마찬가지로 직무 불만족의 반대 개념은 직무만 족이 아니라 '직무에 불만족이 없는 상태'이다. 만약 좋은 관리·감독과 근로조건, 높은 급여를 받지만, 승진 기회가 적고 지루한 업무를 담당하는 종업원은 불만족은 거의 없고, 동시에 만족도 매우 낮을 것이다. 왜냐하면 이 종업 원은 좋은 위생요인으로 인해 불만족을 느끼지 않으며, 동기요인의 부재로 인해 만족도 하지 않을 것이기 때문이다. 부름의 기대이론에서 수단 성은 성과와 보상 간 연계에 대한 지각이다. 이특정 수준의 성과를 달성하는 것이 특정 보상과 연동될 것이라는 개인적 믿음을 의미한다. 성과의 실현이 어떤 보상을 가져오므로, 수단적 성격이 된다. 예를 들면, 시험에 통과하는 것은 대학에서 졸업하기 위한 수단이 된다. 수단 성의 범 위는 1에서 1이다. 여기서 1'의 수단 성은 특정 보상을 받는 것이 전적으로 과업 성과에 달려있음을 나타낸다. '0'의 수단 성은 성과와 받게 되는 보상 간에 아무런 관계가 없다는 것을 나타낸다. 마지막으로 1'의 수단 성은 높은 성과는 보상을 얻을 수 있는 기회를 감소시키는 반면, 낮은 성과가 오히려 보상을 얻을 기회를 증가시킨다는 것을 의미한다.

리더십 상황 이론

1. 리더십 상황 이론

하우스의 경로-목표이론에서는 리더의 유형을 지시적, 지원하는, 참여적, 성취 지향적 지도력으로 구분하고, 환경 특성과 부하특성에 따라 리더십 스타일이 달라진다고 하였다. 피들 러의 이론에서는 리더의 특성을 LPC설문에 의해 측정하고, LPC점수가 높을수록 관계 지향적 리더십으로 정의하고 있다. 허리와 블랜처드의 이론에 의하면 하급자(부하)의 능력과 의지가 낮은 경우에는 지시적 리더 십 스타일이 적합하다. 허리와 블랜처드의 이론에서는 관계 행위(배려)가 높고 과업 행위(구조주도)가 낮은 리더를 참 여형으로 정의하고 있다

2. 리더십 이론

오하이오주립대학교 리더십 행동 연구는 리더십 행동으로 구조구도와 배려를 제시하고 있는데, 하급자에게 분명한 업무를 부여하는 행위는 구조주도 측면에 해당한다. 허리와 블랜처드의 상황적 리더십이론은 리더십을 둘러싼 상황 변수로 '부하의 성숙도'를 제시하고 있다. 따라서 부하의 성숙도에 따라 리더십 스타일의 유효성이 달라진다고 주장한다. 피들로는 리더십을 구분하기 위해 LPC(가장 싫어하는 동료)라는 설문을 만들었는데, LPC 설문에서 높은 점수를 기록한 사람은 가장 싫어하는 동료'를 좋게 평가했다는 의미이므로 관계지향 적 리더라고 볼 수 있다. 반면 LPC 설문에서 낮은 점수를 기록한 사람은 가장 싫어하는 동료'를 나쁘게 평가했다는 의미이므로 과업 지향적 리더라고 볼 수 있다. 리더십 대체 이론을 제시한 커와 저미어는 리더십의 효과를 감소시키는 상황 변수들을 파악하였는데, 이들이 리더십 대체요인과 리더십중화요인이다. 리더십 대체요인은 리더의 행동을 불필요하거나 불가능하게 만드는 변수를 말하고, 중화 요인은 리더가 특정한 방식으로 행동하는 것을 방해하거나 리더의 행동이 미치는 영향을 무력화시키는 구성원 특성과 과업 특성 및 조직특성을 말한다. 조직구성원의 전문적 성향이나 응집력이 강한 작업집단은 리더의 관계 지향적 행위와 과업 지향적 행위를 모두 대체할 수 있다. 리더십귀인이론은 리더십이란 단지 사람들이 다른 사람에 대해 귀인 하는 것이라고 말한다. 따라서 기존의 리더십처럼 부하가 상사를 카리스마 리더로 인식할 때 조직 성과가 높아지는 것이 아니라, 오히려 조직의 성과가 높은 경우 리더를 카리스마 리더로 인식하는 정도가 강해진다는 것이다. 리더십 귀인 이론에 따르면, 중요한 것은 실제적인 업무능력보다는 겉으로 보이는 것이다.